吉利网
当前位置:首页 >  时事 > 中国企业从定位到百亿的君智解法

 

中国企业从定位到百亿的君智解法

来源:作者:匿名 | 时间:2019-11-16 11:53:01

国家铁路局副局长于春孝在国新办发布会上表示,2050年在铁路交通装备方面,将实现3万吨级重载列车和时速250公里级高速货运列车等方面的重大突破,合理统筹安排时速400公里级高速轮轨客运列车系统、时速6   

文|王元英

创业之路是一条九死一生的路。然而,总有一些场景让人看到希望:

一家坚持质量50多年的中国婴幼儿奶粉企业在2008年遭遇重大行业危机,竞争突破乏力。2018年11月,奶粉为中国婴幼儿奶粉行业创造了第一个100亿的收入,并引领着中国乳品企业的崛起。它是“更适合中国婴儿体质”的飞鹤奶粉。

一家曾在中国流行40多年、专注于羽绒服生产的企业,由于无力应对四季服装品牌的侵蚀,面临着边缘化的困境。2018年9月,纽约时装周将它带回主流人群的视野,一件衣服难找的场景一件接一件出现。其2018/2019财年集团营业收入超过100亿元。它是波司登,“世界上最畅销的72个国家”。

一家耐用品公司的创始人正努力应对该行业的价格内讧,并有两年时间继续出售该公司并开始新业务。仅仅三年后,2018年,该公司售出了500多万台,站在数百亿企业的舞台上。这就是“高端电动车”迪雅。

这些企业的阶段性成功有一个共同的“业务伙伴”——骏智竞争战略咨询,除了他们一贯坚持质量和团队努力。在过去的五年里,骏智还帮助分众传媒和味觉王集团成为一百亿级企业。

是什么造就了君之?中国企业如何才能快速实现100亿级的跨越?

对中国企业来说,巨大的国内需求和国际市场对中国产品的需求是培育数百亿企业的理想土壤。可以说,每个细分市场都有“一百亿个机会”。

根据统计局发布的信息,2018年中国社会消费品零售总额达到380,977亿元,比上年增长9.0%。消费者专家、中国国际贸易促进委员会研究所国际贸易研究部主任赵平(音)表示,中国消费者市场的规模越来越接近美国,美国拥有世界上最高的配额。根据目前中国消费市场的增长率,中国可以在未来2-3年赶上美国。

这种预测并非没有根据。首先,中国是一个拥有14亿人口的大市场。不同地区的市场发展存在差异,大量市场需求亟待满足。第二,中国的经济实力结构发生了变化,各级政府极大地提高了对消费的重视。此外,随着中国城市化不可逆转的趋势,中部经济圈和西南部经济圈也在崛起,隐藏着许多亟待发展的需求。

对中国企业来说,100亿元的梦想并非遥不可及。

为什么理想是充实的,而现实却离数十亿如此遥远?

因为时代变了,竞争像空气一样包围着每个企业。正如大润发的创始人顿悟,“当时代抛弃了你,你甚至不会说再见”。

突破100亿元的现实困境体现在两个方面:一是触及“增长上限”,二是陷入“管理枷锁”。

首先,让我们看看“增长上限”:

首先,新兴企业不断涌入,老牌企业逐渐边缘化。例如,一个小吃行业的企业家认为,如果他能赢得1000亿级市场的10%,规模将超过100亿。但是他没有想到的是,也有成千上万的人有同样的想法。在竞争环境中,你认为自己“像泰山一样重”,而顾客认为你“像羽毛一样轻”。当替代品涌入时,你的企业正在逐渐远离客户。

其次,随着移动互联网的出现,传统通信的有效性已经大大降低。在移动互联网时代,人们接收信息的端口数量激增。以微信公众号为例,该号码已经超过2000万,但我们每天开通的平均数量不超过7个。其结果是,移动互联网将信息传播的交叉点分割开来,而过去依靠“明星代言电视广告”的“一键式新鲜”方法的效果不如以前。

第三,方法和手段陈旧,引进新产品毫无用处。过去,企业必须增加收入,增加研发,推出新产品才能取得成果。然而,实体层面的竞争壁垒已大大降低,推动创新的主要是经销商库存,“成品”已成为“成本”

对于那些达到十亿水平的企业来说,他们似乎已经用尽了各种方法通过传播渠道、邀请明星代言人出现在电视上、学习管理方法、开展电子商务来实现增长。

如果触及最高“增长上限”是外来入侵,那么陷入“管理枷锁”也是许多企业的内部担忧——成百上千人的团队无法被切断、连接或关闭。“持续削减”是由过去的成功带来的固有经验,“不紧密结合”是部门之间持续的内部摩擦和难以协调,“不联系”是部门和团队的贡献不会围绕“枪口”产生结果。

外部有一个“增长的上限”,内部有一个“管理的枷锁”,使企业很难带着沉重的负担前进。这些勤劳的中国企业家就像希腊神话中的西西弗斯。他们每天都把一块大石头推到山顶,但是因为石头太重,他们从悬崖上摔下来,失去了所有的成就。他们每天都陷入无助的进退两难的境地。

在新的环境中,旧的方法不能到达新的未来。

正如现代管理之父彼得德鲁克所说,过去的成功和活动常常演变成管理中自我主义的资产,是神圣不可侵犯的。然而,这些过去的成功和活动需要最无情的审查。

问题的症结早在20世纪80年代和90年代就被全球竞争战略之父迈克尔·波特(Michael Porter)发现——运营效率不能取代战略。

波特对当时世界著名日本企业的研究发现,他们的优势更多地来自于经营效率的提高,但他们很少制定出独特的战略。他们中的大多数人互相模仿,提供几乎相同的产品和服务。他担心地说:“相互模仿和战略趋同导致许多企业在同一起跑线上竞争。这很容易导致恶性竞争,如价格战。”后来,日本企业集团黯然失色,证明了波特的担忧。

相比之下,随着中国改革开放40多年的发展,随着商学院的兴起,企业家们学到了各种西方管理思想和工具。此外,管理咨询公司伴随跨国公司进入中国,提供丰富的发展模式和工具。然而,所有这些也使中国企业陷入同质竞争。

既然运营效率不能取代战略,那么战略是什么?波特画了一条“战略”线,把云放在一边看天——战略是形成一套独特的经营活动,创造一种独特的价值取向;运营效率意味着更好地做同样的事情,而战略要求做不同的事情。

那么,真正不同的是什么?在1954年出版的《管理实践》(Management Practice)一书中,德鲁克从外部到内部引导外部思维,强调从顾客和市场的角度看待企业的产品、服务和事业。1969年,里斯和特劳特强调要根据对手潜在顾客的心理水平来找到自己独特的位置。

企业经常学习各种“技能”来提高运营效率,但却失去了为客户创造差异化价值的“途径”,陷入了“以运营效率提高来替代战略”的陷阱。

应该说,战略制定必须包括定位。没有定位,这是绝对不可能的,但也不是万能的。仅靠单一的“定位”想法无法解决复杂的商业问题。无论导向是什么水平,核心都是差异化,这最终是企业为社会创造的独特价值。只有差异化才能避免同质竞争,为企业的可持续发展创造利润。

2000年左右,倡导职业精神的“定位理论”传入中国,为企业实现差异化开辟了一个“新世界”。

当时,中国市场迫切需要丰富和多样化。定位所倡导的心中定位品牌的理念,已经引起了很多关注,并在一些企业中取得了成效。然而,随着移动互联网时代的到来和竞争的加剧,消费者体验的维度在不断增加,“品牌”早已不是顾客接触的整体,品牌定位咨询的服务模式越来越难以运作。

长期深入一线的军志顾问谢伟山、徐连正、姚荣军发现市场“意想不到的错误”,他们开始重新理解定位理论是否过于片面。在某个“点”它是否太强大而不能忽视整个企业?照搬西方理论能帮助中国企业解决竞争问题吗?同时,他们也知道这将花费咨询公司大量的金钱、精力和知识。从骏智咨询成立之初,三家就决定通过“无国界”服务协助企业实现正确成长,在5年内创造5100亿个企业案例。

(军志创始人:谢伟山(中)、徐连正(左)、姚荣军(右))

管理是一种实践。它的管理不在于知识,而在于实践。它的验证不在于逻辑,而在于成就,它唯一的权威在于成就(德鲁克)。

具体来说,骏智咨询一直以结果为导向,整合和运用正确的理论、方法和工具,并取得了三大创新:

一方面,随着媒体环境的尘埃落定,顾客与品牌之间的距离缩短,信息透明,体验多样化,“品牌”不再是顾客理解产品的唯一方式。另一方面,“品牌”不仅是企业品牌部门的“推广”,也是外部认知和企业运作的相互强化,这是企业研发、渠道和品牌传播等各部门的力量。

为了更好地为“企业”服务,俊志不断创新:

重新定义咨询公司的角色。

许多咨询公司主要作为当地部门的一部分,乙方在该部门将自己在某一领域的专业知识应用于客户,如技术升级、流程优化和定位。军治将自己定义为企业的“商业伙伴”。他深入企业,将各个部门和单位联系在一起,领导和整合各个部门的运作,以取得企业的成果。

重新定义咨询公司的结果。

大多数咨询服务都是以咨询报告的形式提供的,但是在咨询计划和最终结果之间还有“很长的路要走”。虽然有些咨询方案得到了企业的批准,但交付后却被搁置了。其他咨询报告看起来很完美,但缺乏可行的实施计划,企业不知道如何实施。

骏智认为,企业所需的“成果”包括战略成果(如市场地位和认知地位)、管理成果(如团队生产力)和运营成果(如收入)。咨询公司的最终目的是帮助企业获得这三种类型的结果。

骏智提出了“咨询公司成果三段论”,强调咨询公司的成果并不反映在有多少专家顾问接受过知识输出培训(阶段1),也不反映在有多少客户满意度咨询报告被输出(阶段2),而是真正给客户企业带来成果(阶段3)。

该报告只是咨询的开始,从0到1的质变需要“大脑变化、手变化和脚变化”。军治实行整体服务的服务模式。企业购买的是整个军智的服务,而不是某个项目团队或专家,从而保证了战略的准确性。

那么,怎么做?军智解构专业,以项目团队为连接单位,成立竞争战略专家委员会、项目管理中心等单位,共同对企业进行战略研究和联合决策,共同确保战略准确性。与其他咨询公司的专家权威不同,骏智强调的不是“谁是对的”,而是“什么是对的”。

因此,军之在服务过程中有五个角色:

以“专家”的角色协助企业团队从广普消费者的潜意识中发现独特的差异;

以“教师”的角色帮助打破传统惯性思维,跳出舒适区,实现“概念-行为-结果”的转变;

以“顾问”的角色协助灵活应对现场问题;

教导企业团队扮演“教练”的角色,并在此过程中及时调整和纠正错误;

最后一个重要角色是“导师”,因为高层领导是战略决心的关键,而你的智慧和企业家“无所不知,无话不谈”,这将不断激发企业家更大的职业理想。

任何理论都有其应用边界。商业的成功不能说是单一理论的成功。企业的成功不是应用单一知识的结果。

正因为如此,君之咨询将东方文化中的“军事思想”和“儒家理论”作为其内在逻辑,整合了波特的竞争战略理论、里斯和特劳特的精神定位概念以及德鲁克的企业实践管理思想。骏智咨询结合多年一线实践经验,创造了新一代的竞争战略咨询,帮助企业解决竞争问题,更好地为中国企业服务。

除了帮助解决企业与客户的关系之外,君之还在登陆战略过程中帮助解决了企业内部的四大关系:

人们如何有效地在工作中取得成就之间的关系;

人与人之间的贡献联系;

人们突破认知界限接受新知识。

以及如何解决动态创新与绩效之间的关系,最后从企业战略附件出发,体现在企业运营的各个方面。

目前,对中国企业来说,一百亿以上是一个必须解决的课题和难题。十亿美元是引领行业的门槛,是建立竞争力的护城河,是吸收各种资源的引力中心,从而让中国企业在世界上拥有更多的发言权、溢价和主导力量。

由于中西文化的差异,西方文化下的咨询决策并不完全适用于中国企业,解决中国企业的竞争问题应该以中国传统文化为底层逻辑。也许现在是时候让中国有更多的实干家和集成商,他们不坚持某些理论,敢于创新,敢于不断迭代以应对时代的变化,并以结果为导向。这样,中国企业将迎来数百亿企业,其全球竞争力将更加突出。

中华彩票网 澳门百家乐 安徽十一选五开奖结果 江苏快三

上一篇:北京10个公园10个主题讲述新中国成长故事
下一篇:杨懿文主持召开娄底市政府常务会议 研究预算调整等工作

相关阅读

推荐阅读

专题